La nature peut-elle surpasser la guerre dans l’est du Congo ?

Dans l’est de la République Démocratique du Congo, la discussion sur la conservation est souvent centrée sur la perte : forêts défrichées, faune appauvrie, conflit se propageant à travers des paysages qui soutenaient autrefois certains des écosystèmes les plus riches de la Terre. Au Parc National des Virunga, ces pressions sont concentrées. Le parc, le plus ancien d’Afrique, contient des glaciers, des volcans, des forêts et des zones humides au sein d’une seule zone protégée. Il se trouve également dans une région façonnée par des décennies d’instabilité, où les groupes armés, les économies informelles et une gouvernance faible font partie de la vie quotidienne.

Emmanuel de Merode, qui dirige Virunga depuis 2008, ne commence pas par l’écologie. Sa formation en anthropologie façonne la manière dont il décrit le parc. L’état de la faune, suggère-t-il, découle de forces plus profondes. La perte forestière, le braconnage et l’insécurité ne sont pas simplement des problèmes environnementaux. Ils émergent de la manière dont les gens gagnent leur vie, du fonctionnement de l’autorité, et de la circulation de l’argent et des ressources.

Dans l’est du Congo, la conservation ne peut pas être séparée de l’économie. Pour de nombreuses communautés autour de Virunga, les choix sont immédiats. Défricher la forêt pour l’agriculture ou produire du charbon peut générer des revenus qui soutiennent un ménage. Les bénéfices de la conservation sont plus difficiles à percevoir et s’accumulent souvent bien au-delà de la région. Le déséquilibre se manifeste dans les décisions quotidiennes concernant le combustible, la nourriture et l’accès à la terre. Comme le décrit de Merode, le système demande à certaines des populations les plus pauvres de supporter le coût de la protection des biens valorisés au niveau mondial.

La pression sur le parc est renforcée par le conflit. Depuis le milieu des années 1990, l’est du Congo est le théâtre d’une violence prolongée impliquant des milices, des groupes armés étrangers, et des intérêts politiques concurrents. Ces dynamiques ont eu des effets écologiques directs. Les populations de grands mammifères ont fortement diminué au cours du début des années 2000. Les gardes, chargés de protéger le parc, ont été des cibles fréquentes. Plus de 200 ont été tués au fil des ans.

L’approche de De Merode s’est développée à partir de ce contexte. Un tournant est survenu en 2007, lors d’une période de violence intensifiée qui a vu le meurtre de sept gorilles de montagne. Les enquêtes ont lié ces événements au commerce du charbon de bois alimentant Goma, une ville d’environ deux millions d’habitants avec peu d’alternatives pour l’énergie. Au cœur de la crise se trouvaient l’énergie et les moyens de subsistance. Ces découvertes ont forcé un changement dans la réponse.

Au cours des années suivantes, Virunga a construit un système centré sur l’énergie renouvelable, en particulier des centrales hydroélectriques à petite échelle. L’objectif était de réduire la pression sur les forêts en remplaçant le charbon tout en construisant une base économique différente. L’électricité a permis le développement de petites entreprises, de la soudure et de l’usinage à la réfrigération et à la transformation alimentaire. Ces activités ont créé des emplois. L’argument de de Merode est simple : l’énergie permet le développement des affaires, et les affaires créent des emplois, et ces emplois modifient les incitations qui poussent les gens vers des groupes armés ou des activités illégales.

Le modèle s’étend au-delà de l’énergie. Des services financiers ont été intégrés grâce à des compteurs intelligents qui suivent la consommation d’électricité. Les données de consommation fournissent un enregistrement d’activité, permettant aux petites entreprises d’accéder au crédit sans garantie conventionnelle. Le remboursement est directement lié à l’utilisation de l’énergie. Le mécanisme est simple et répond à une contrainte persistante dans les endroits où les systèmes bancaires formels sont limités et où les coûts de transaction sont élevés.

La sécurité a également été retravaillée. Les réponses traditionnelles, souvent lentes et réactives, laissent les communautés exposées. Virunga a développé des systèmes de réponse rapide et des bases opérationnelles avancées conçues pour réduire les délais de réponse aux menaces et créer une stabilité localisée. Ceux-ci sont associés à des initiatives économiques, de sorte que les zones bénéficiant d’une sécurité améliorée aient également accès à des emplois et des infrastructures.

L’agriculture fournit un autre exemple. Dans certaines parties de l’est du Congo, des produits tels que le cacao ont été liés au financement des conflits. Des groupes armés ont utilisé la violence pour contrôler les récoltes et diriger la production vers des réseaux de commerce illicites. La réponse de Virunga a été de raccourcir la chaîne de valeur et de la sécuriser. Les agriculteurs vendent directement dans un système qui transforme les produits localement, capturant plus de valeur et réduisant l’exposition à la coercition.

Ces éléments forment ce que de Merode décrit comme un système économique concurrent. L’idée est que le conflit dans l’est du Congo est en partie soutenu par une économie fondée sur l’extraction et le commerce informel. Changer le statu quo nécessite d’introduire une alternative qui soit viable à grande échelle. De petites interventions peuvent démontrer la faisabilité, mais ne déplacent pas l’équilibre général. Le défi est d’atteindre un point où l’alternative commence à évincer le système existant.

Le Couloir vert Kivu-Kinshasa est prévu comme cette alternative. Établi par une législation nationale en 2025, le corridor étend l’approche développée à Virunga à une géographie beaucoup plus vaste. Ce n’est pas une zone protégée au sens traditionnel. Il comprend des villes, des terres agricoles et des infrastructures. L’objectif est de connecter les régions de production agricole de l’est avec la demande à l’ouest, notamment à Kinshasa, tout en maintenant l’intégrité de la forêt du Bassin du Congo.

Le corridor est conçu comme un réseau de pôles économiques, chacun combinant énergie, agriculture, transformation, logistique et sécurité. Plutôt que d’essayer de développer tout en même temps, le modèle construit des nœuds qui peuvent être reliés au fil du temps. L’énergie reste le point de départ, suivie de la production à valeur ajoutée et des systèmes de transport. L’échelle est grande : la zone couverte est plus vaste que de nombreux pays, et la population se chiffre en millions.

L’approche a des limites. Les récurrences récentes du conflit ont perturbé certaines parties du système. L’infrastructure peut être endommagée, l’accès restreint et les revenus réduits, en particulier ceux du tourisme. De Merode reconnaît que les interventions économiques à elles seules ne peuvent résoudre les dynamiques politiques plus larges qui façonnent la région. Les intérêts externes, les tensions régionales et les défis de gouvernance de longue date continuent d’influencer les résultats.

Pourtant, l’effort est considéré comme un test nécessaire. Sans un modèle alternatif, la trajectoire du Bassin du Congo est susceptible de suivre des schémas observés ailleurs, où l’expansion des infrastructures et l’extraction des ressources entraînent fractionnement et perte. Le corridor cherche à déterminer si une voie différente est possible, une dans laquelle l’activité économique dépend du maintien de la forêt plutôt que de sa déforestation.

Ce qui suit est basé sur une série de conversations avec de Merode, menées au cours de plusieurs jours en République Démocratique du Congo par Rhett Ayers Butler et David Akana. L’entretien a été édité et condensé.

UNE INTERVIEW AVEC EMMANUEL DE MERODE

Quel est votre parcours, et comment êtes-vous devenu impliqué dans Virunga ?

Je suis né en Tunisie et j’ai grandi au Kenya. Mes parents sont belges, mais je n’ai jamais vraiment vécu en Belgique. Le Kenya m’a façonné. C’est là que j’ai développé une compréhension des paysages, mais plus important encore, des personnes — comment les communautés fonctionnent et comment elles se rapportent à leur environnement.

Je ne suis pas arrivé dans ce domaine par un parcours de conservation traditionnel. Je n’étais jamais particulièrement intéressé par une approche de la nature purement biologique ou scientifique. Ce qui m’intéressait davantage, c’était le côté humain — la communication, le comportement, les systèmes. C’est pourquoi j’ai étudié l’anthropologie plutôt que la biologie.

Cette perspective est restée avec moi. Si vous regardez la conservation sous un angle purement écologique, vous manquez les moteurs sous-jacents de ce qui se passe. Dans de nombreux cas, les résultats que nous voyons — déforestation, braconnage, conflit — ne sont pas des échecs de connaissance des écosystèmes. Ce sont des échecs à comprendre les systèmes humains qui les entourent.

Je travaille dans l’est du Congo depuis 2001, donc cela fait environ 25 ans maintenant. Lorsque je suis arrivé pour la première fois, je m’attendais à ce que la conservation soit difficile, mais j’ai été frappé par la fréquence à laquelle l’approche ne correspondait pas à la réalité.

Cela ne fonctionne pas ici. Le contexte est trop complexe. Vous traitez avec le conflit, la pauvreté extrême, les défis de gouvernance.

Travailler à Virunga a obligé à repenser les choses différemment. Lorsque vous êtes responsable non seulement de la faune, mais de la sécurité des personnes, vous ne pouvez pas vous permettre de vous tromper. Les enjeux sont trop élevés. Cela vous pousse à examiner l’ensemble du système — pas seulement les animaux ou la forêt, mais l’économie, les structures de gouvernance, les incitations qui dirigent le comportement.

Au fil du temps, cela a façonné l’approche que nous avons adoptée. Il s’agit moins d’appliquer un modèle prédéfini que de comprendre les dynamiques spécifiques d’un endroit et de construire quelque chose qui réponde à ces conditions.

C’est vraiment de là que vient l’approche. Ce n’est pas théorique. C’est une réponse aux réalités sur le terrain.

Comment décririez-vous Virunga — à la fois en termes de son importance écologique et du contexte dans lequel il existe aujourd’hui ?

Virunga est le plus ancien parc national d’Afrique, créé en 1925. Il a été établi en raison de sa valeur biologique extraordinaire, et cela reste vrai aujourd’hui. L’échelle et la diversité du paysage sont difficiles à exagérer. Vous passez des glaciers des montagnes Rwenzori — à plus de 5 000 mètres — à travers des zones alpines et dans des forêts tropicales denses, puis encore plus avant dans des savanes et des zones humides.

À travers ce gradient, le parc abrite une gamme exceptionnelle d’espèces. Il possède une diversité remarquable de mammifères et de reptiles, et plus de 700 espèces d’oiseaux. C’est aussi l’un des seuls endroits sur Terre où vous trouvez trois types de grands singes — gorilles de montagne, chimpanzés et bonobos — dans le même paysage.

Mais Virunga est défini autant par le conflit que par l’écologie. Depuis le milieu des années 1990, suite au génocide rwandais, la région a été le centre d’une instabilité prolongée.

Le coût humain a été énorme. Les estimations suggèrent qu’entre huit et onze millions de personnes sont mortes dans l’est du Congo pendant cette période.

Ce conflit a eu des impacts directs et dévastateurs sur la faune. Entre la fin des années 1990 et le début des années 2000, la plupart des populations de grands mammifères dans le parc ont chuté de 80 à 95 pour cent.

Les gorilles de montagne étaient l’exception, mais pas parce qu’ils étaient isolés du conflit. Ils ont survécu grâce à un effort de protection intensif par des rangers, souvent au péril de leur vie. Plus de deux cents rangers ont été tués en service.

Ce qui rend Virunga inhabituel, ce n’est pas seulement que le conflit existe aux côtés de la biodiversité, mais que les deux sont profondément entrelacés.

C’est pourquoi le parc ne peut pas être compris uniquement comme une zone de conservation. C’est un paysage où systèmes écologiques, économiques et politiques se croisent.

Y a-t-il eu un moment ou une expérience précise qui a fondamentalement changé votre pensée sur la conservation à Virunga ?

En 2007, nous avons traversé une période qui a forcé une réévaluation fondamentale de ce que nous faisions. Il y a eu une série de meurtres de gorilles de montagne.

Simultanément, nos rangers étaient continuellement attaqués. Nous perdions des personnes, et malgré tous les efforts que nous mettions dans la protection, nous échouions à sécuriser l’unique espèce que nous étions là pour protéger.

Il y a une image qui m’est restée de cette période. Elle montre un groupe de femmes se tenant à la limite du parc, demandant à un homme armé la permission d’entrer et de couper des arbres pour le charbon.

Ces femmes ont besoin de charbon pour cuisiner et faire bouillir de l’eau. Sans lui, elles ne peuvent pas survivre.

Au fur et à mesure que nous creusions, le lien est devenu clair. La ville de Goma, avec une population d’environ deux millions d’habitants, dépend presque entièrement du charbon pour son énergie.

Les meurtres n’étaient pas aléatoires. Ils étaient stratégiques.

Une fois que nous avons compris cela, cela a changé notre perception du problème.

La cause était l’absence d’alternatives viables. Cette réalisation a marqué un tournant. C’est ce qui a conduit au changement vers l’énergie, et plus largement, vers la construction d’un système économique alternatif.

Pourriez-vous parler de la confrontation avec SOCO, de l’attaque dont vous avez été victime et ce que cette expérience vous a enseigné sur le rôle des médias et de la responsabilité ?

À un moment donné, la plus grande menace pour Virunga ne venait pas des milices ou des pressions locales. Elle venait d’une entreprise pétrolière. SOCO International, une société cotée au Royaume-Uni, avait obtenu des droits d’exploration qui chevauchaient le parc. S’ils avaient poursuivi, cela aurait fondamentalement modifié l’avenir du paysage.

Ce qui a rendu cela particulièrement difficile, c’est que ce n’était pas seulement un différend technique ou environnemental. Il y avait de la violence autour de cela. Des gens dans les communautés locales ont été intimidés, détenus, et dans certains cas torturés. Il est devenu clair que cela ne pouvait pas être résolu uniquement par des canaux conventionnels.

Nous avons passé plusieurs années à essayer de comprendre comment répondre. L’une des leçons clés concernait la compétence. Si vous vous fiez uniquement aux systèmes juridiques locaux dans un contexte fragile, il est très difficile de tenir une entreprise responsable — surtout quand elle opère à l’international.

SOCO était enregistré au Royaume-Uni. Cela signifiait qu’il y avait une voie légale potentielle par le biais de la juridiction britannique, en particulier autour de la corruption. Mais amener une affaire à ce niveau nécessite plus que des preuves. Cela nécessite de l’attention.

C’est là que les médias sont devenus centraux.

Nous avons commencé à documenter ce qui se passait — à recueillir des preuves, à constituer un dossier. Avec le temps, cela a constitué un ensemble substantiel de matériel. Mais nous avons également réalisé que les preuves à elles seules ne suffiraient pas. Le système est contraint par les ressources, et les cas montent en priorité en fonction de ce qui est perçu comme étant dans l’intérêt public. Dans la pratique, cela signifie souvent visibilité.

Donc, nous avons décidé de transformer l’enquête en film. Cela est devenu Virunga. C’était une manière de porter l’histoire dans le domaine public de manière à ce qu’elle soit difficile à ignorer.

Nous avons été prudents dans la manière dont nous l’avons géré. Avant de sortir le film, nous avons donné à SOCO la possibilité de répondre. Il était important que le processus reste crédible et légal.

À peu près au même moment, nous avons compilé un dossier détaillé — des centaines de pages de preuves — documentant la corruption et les abus des droits de l’homme. Ce matériel a été soumis aux autorités compétentes.

C’est pendant cette période que j’ai été attaqué.

Après avoir remis des documents au tribunal à Goma, je conduisais de retour vers le parc. Sur la route, des hommes armés attendaient. Ils ont ouvert le feu sur le véhicule. J’ai été touché deux fois à la poitrine.

J’ai réussi à sortir de la voiture et à me réfugier dans la forêt. À ce moment-là, il s’agissait de survie. Des villageois locaux m’ont trouvé et m’ont emmené à l’hôpital à moto.

Ce fut un moment critique.

Peu de temps après, le film est sorti. Il a attiré l’attention internationale. Leonardo DiCaprio s’est impliqué en tant que producteur exécutif, et il a atteint un large public via des plateformes de distribution majeures. En même temps, des organisations comme Human Rights Watch ont mené leurs propres enquêtes.

Une des principales conclusions était des preuves directes de paiements de représentants de l’entreprise à des groupes armés opérant dans la région. Cela a considérablement changé la situation.

Il n’y a jamais eu de poursuite formelle qui ait abouti. Mais l’impact est survenu par d’autres canaux. La combinaison de preuves, d’exposition médiatique et de risques réputationnels a affecté la position de la société. Sa valorisation a chuté fortement, et la pression est devenue insoutenable.

Finalement, SOCO s’est retiré du parc.

Ce résultat a façonné notre manière de considérer le rôle des médias. Cela a démontré que le journalisme et l’attention publique peuvent avoir un effet direct sur les événements — pas seulement en informant les gens, mais en influençant les systèmes qui déterminent la responsabilité.

Cela a également renforcé l’importance de construire des alternatives.

Arrêter le projet pétrolier n’était qu’une étape. Mais cela n’a pas résolu le problème sous-jacent, qui est de créer de la valeur économique sans détruire le paysage.

C’est ce qui a conduit directement à la phase suivante de travail — investir dans l’énergie renouvelable et construire un modèle économique différent autour du parc.

En ce sens, la confrontation avec SOCO ne concernait pas seulement la prévention d’un projet spécifique. C’était une partie d’une transition plus large — défendre le parc contre les menaces externes à construire un système qui rend ces menaces moins viables en premier lieu.

Comment pensez-vous que le coût de la conservation est perçu par les communautés locales vivant autour du parc ?

Si vous voulez comprendre pourquoi la conservation rencontre des difficultés dans des endroits comme l’est du Congo, vous devez examiner l’économie du point de vue des personnes qui y vivent.

Virunga est un site du Patrimoine Mondial. Il génère de la valeur à l’échelle mondiale — biodiversité, stockage du carbone, services écosystémiques qui profitent à des gens bien au-delà de la région. Mais ces avantages ne sont pas ce que les communautés locales vivent au quotidien. Ce qu’elles vivent, c’est le coût.

Si une famille convertit un hectare de forêt en terres agricoles, elle peut générer entre 1200 et 1500 dollars par an. C’est un revenu significatif dans ce contexte. Lorsque vous étendez cela au parc — des centaines de milliers d’hectares — vous demandez effectivement aux communautés locales de renoncer à la possibilité de gagner plus d’un milliard de dollars par an.

Ce n’est pas un chiffre abstrait. Cela se traduit par des compromis très concrets. C’est la différence entre pouvoir nourrir une famille ou non, payer l’école, accéder à des services de base.

En même temps, les restrictions imposées par la conservation sont immédiates et visibles. Les gens sont empêchés d’accéder à la terre, de couper des arbres pour le combustible, d’utiliser des ressources dont ils dépendent pour survivre.

Il y a une image qui capture cela très clairement. Elle montre un groupe de femmes se tenant à la lisière du parc, demandant à un homme armé la permission d’entrer et de recueillir du charbon. À première vue, les rôles semblent évidents — les femmes en tant que victimes, l’homme armé en tant qu’exécuteur. Mais en réalité, les deux font partie du même système.

Les femmes ont besoin de charbon pour cuisiner de la nourriture et faire bouillir de l’eau. Sans cela, elles ne peuvent pas satisfaire leurs besoins fondamentaux. L’homme armé applique une loi qu’il ne peut pas nécessairement croire entièrement, mais qu’il est tenu de respecter. Il opère également dans un système façonné par le conflit et la rareté.

C’est ici que l’idée d’injustice entre en jeu. La communauté mondiale bénéficie de la protection de la forêt, mais le coût est supporté localement par certaines des populations les plus pauvres du monde. Lorsque ce déséquilibre devient trop grand, les gens commencent à rejeter le système.

Et quand ils le rejettent, ils ne se contentent pas de se désengager — ils cherchent des alternatives. Dans ce contexte, ces alternatives impliquent souvent des milices ou des systèmes informels qui permettent d’accéder à des ressources hors la loi.

C’est ainsi que la conservation, si elle n’est pas structurée correctement, peut contribuer involontairement à l’instabilité. Cela crée des points de pression qui peuvent être exploités par des groupes armés.

C’est pourquoi la question ne peut pas être abordée uniquement par l’application de la loi. Vous pouvez augmenter les patrouilles, renforcer les lois et imposer des restrictions, mais si les réalités économiques sous-jacentes restent inchangées, la pression ne disparaît pas. Elle s’accumule.

Ce qui est requis, c’est plutôt un rééquilibrage des coûts et des avantages. Si protéger la forêt impose un coût aux communautés locales, alors le système doit fournir une source alternative de revenus qui soit au moins aussi séduisante que ce qui est perdu.

C’est la fondation de l’approche que nous avons adoptée. L’objectif n’est pas simplement de réduire l’activité illégale, mais de créer une structure économique dans laquelle la conservation devient le choix le plus rationnel.

Tant que cet équilibre n’est pas atteint, la conservation continuera à lutter dans des environnements comme celui-ci.

Quel rôle l’économie illégale joue-t-elle dans le maintien du conflit dans et autour de Virunga ?

Les milices ne fonctionnent pas dans un vide. Elles font partie d’un système économique fonctionnel.

Ce système est construit sur l’extraction illégale et le trafic de ressources naturelles.

Chaque rapport du Groupe d’Experts de l’ONU depuis 2001 a souligné cela comme la cause sous-jacente du conflit dans l’est du Congo.

Une fois que nous avons compris cela, l’implication était simple. Vous ne pouvez pas résoudre le conflit uniquement par l’application de la loi.

Pourquoi avez-vous choisi de vous concentrer sur l’énergie comme point de départ, et comment cela a-t-il façonné l’approche plus large à Virunga ?

Lorsque nous avons pris du recul après la crise de 2007, il est devenu clair que tout ce avec quoi nous traitions — le commerce du charbon, les milices, la pression sur la forêt — était lié à un problème : l’énergie.

Le charbon n’était pas seulement un problème environnemental. C’était la base de l’économie locale et, en même temps, l’une des principales sources de revenus pour les groupes armés. Si vous vouliez changer quelque chose, vous deviez commencer par là.

Virunga est un paysage montagneux avec des pluies très importantes. Les rivières transportent beaucoup d’énergie. Nous avons donc commencé à examiner si nous pouvions capter cela et le convertir en électricité. C’était le point de départ — construire des centrales hydroélectriques pouvant fournir de l’énergie localement.

Au début, c’était un projet expérimental. Mais avec le temps, nous avons constitué un système. Nous avons maintenant plusieurs centrales hydroélectriques, et le prix de l’électricité a chuté au point où il est moins cher que le charbon. C’est le changement critique. Une fois que l’électricité devient l’option la plus abordable, le comportement change. Les gens n’ont plus besoin de dépendre de la coupe de la forêt.

Ce qui a suivi n’était pas seulement un projet énergétique, mais la fondation d’une économie.

Nous l’avons structuré comme un service public, mais cela fonctionne comme une entreprise sociale. Nous générons l’énergie, construisons et entretenons l’infrastructure, gérons le réseau et contrôlons la facturation. Les revenus sont réinvestis dans le système — dans le parc et dans le développement communautaire.

Aujourd’hui, la société produit plus d’électricité pour la population que le service public national. Ce n’était pas l’objectif initial, mais cela reflète l’échelle de ce qui a été développé.

Un défi connexe a été de maintenir l’approvisionnement en électricité dans une zone de conflit active. Dans la plupart des villes, l’électricité dépend d’une seule ligne de transmission haute tension. Dans l’est du Congo, c’est une vulnérabilité critique. Lorsque les combats s’intensifient, ces lignes sont souvent ciblées ou endommagées, et les réparations sous le feu sont extrêmement dangereuses. Pour remédier à cela, nous avons redessiné le système pour construire de la redondance dans le réseau. Au lieu de nous fier à une seule ligne, nous avons développé des itinéraires de transmission parallèles avec ce que nous appelons des « lignes de jonction » entre eux. Si une ligne est coupée, l’électricité peut être redirigée via la seconde. Si les deux sont endommagées, le système permet à l’électricité de « zigzaguer » autour des zones touchées, maintenant l’approvisionnement pour des services essentiels tels que les stations de pompage d’eau de Goma. C’est un design très inhabituel — effectivement un réseau conçu pour fonctionner en plein milieu d’une guerre — mais cela reflète la réalité dans laquelle nous opérons.

L’important est que l’énergie ne se limite pas à fournir de la lumière. Elle permet tout le reste. Une fois que vous avez une électricité fiable, vous pouvez commencer à développer des entreprises — ateliers de soudure, réfrigération, menuiserie, petite fabrication. Vous commencez à voir toute une couche d’activité économique qui n’était tout simplement pas possible auparavant.

C’est à ce stade que le financement entre en jeu.

Une des contraintes que nous avons rencontrées a été que les gens ne pouvaient pas accéder au capital. Même lorsque l’électricité était disponible, ils n’avaient pas les moyens d’investir dans des équipements ou de créer des entreprises. Les systèmes bancaires traditionnels ne fonctionnent pas bien dans ce contexte. Les coûts de transaction sont trop élevés et les risques considérés comme trop importants.

Nous avons donc commencé à repenser comment la finance pouvait fonctionner dans cet environnement. La solution que nous avons développée a été de lier les services financiers directement au système énergétique grâce à des compteurs intelligents.

Chaque connexion au réseau est surveillée par un compteur qui suit la consommation d’électricité. Ces données deviennent un proxy pour l’activité économique. Si vous avez six mois d’utilisation cohérente, vous avez effectivement un enregistrement de la performance de votre entreprise. Cela peut servir de forme de solvabilité.

Au lieu de passer par une banque traditionnelle, une petite entreprise peut obtenir un prêt via le système. Le remboursement est ensuite directement lié à leur consommation d’électricité. Si ils remboursent le prêt, ils continuent à recevoir de l’électricité. Si ce n’est pas le cas, le système peut couper l’approvisionnement.

Cela supprime le besoin de garantie et réduit considérablement le coût de l’administration des prêts.

Les économies sont importantes. Le coût de l’électricité renouvelable est considérablement inférieur à celui de la génération diesel. Même lorsque vous ajoutez une majoration pour rembourser le prêt, le coût total reste inférieur à ce que les gens paieraient autrement pour l’énergie.

Cela crée une situation où il est toujours dans l’intérêt de l’emprunteur de rembourser. C’est moins cher de rester dans le système que d’en sortir.

Cela nous a permis d’étendre le financement aux personnes qui en seraient autrement complètement exclues. Cela accélère également le développement de petites entreprises, ce qui, à son tour, augmente la demande d’électricité. Les deux systèmes se renforcent mutuellement.

Nous avons structuré cela par le biais d’un bras de microfinance — un partenariat qui transforme effectivement le réseau électrique en une plateforme financière. Les paiements peuvent être effectués directement via le compteur. Dans certains cas, cela fonctionne presque comme une banque au sein du foyer.

Ce que cela fait, c’est commencer à briser ce que l’on pourrait appeler le piège de la pauvreté. Les gens accèdent à l’énergie, puis au capital, puis à des activités génératrices de revenus. Cela crée un chemin hors de la dépendance aux activités extractives ou illégales.

À une échelle plus large, le système énergétique sous-tend également le côté industriel de l’économie. Il nous permet de développer des installations de transformation — par exemple, dans l’agriculture — afin que la valeur soit créée localement plutôt que d’être exportée.

Tout cela contribue à déplacer l’équilibre loin de l’économie de guerre. Les milices dépendent du contrôle de ressources comme le charbon et des produits agricoles. Lorsque vous introduisez un système alternatif qui est plus efficace et plus rentable, vous commencez à éroder ce contrôle.

Ce n’est pas immédiat, et ce n’est pas complet. Mais au fil du temps, l’effet est cumulatif.

L’objectif plus large est de construire une économie auto-suffisante. Nous nous sommes délibérément éloignés de la dépendance exclusive aux subventions. Les subventions sont finies. Lorsqu’elles prennent fin, le système s’effondre s’il n’est pas devenu viable par lui-même.

En construisant une infrastructure génératrice de revenus — énergie, finance, industrie — vous créez un modèle qui peut continuer à fonctionner et à s’étendre.

C’est vraiment le cœur de l’approche.

Vous commencez par l’énergie. L’énergie permet le développement des affaires. Les affaires créent des emplois. Les emplois réduisent l’incitation aux conflits.

Et tout cela, s’il est bien conçu, réduit la pression sur la forêt.

Comment la création d’emplois s’intègre-t-elle dans votre stratégie de réduction des conflits et de réinsertion des personnes qui pourraient autrement rejoindre des groupes armés ?

L’une des choses les plus importantes que nous avons apprises est que le conflit, dans ce contexte, n’est pas seulement idéologique ou politique — il est économique. Les gens ne rejoignent pas des groupes armés parce qu’ils veulent se battre. Ils s’inscrivent parce qu’il n’y a pas d’alternatives. Si vous voulez réduire la violence de façon durable, vous devez rivaliser sur le marché du travail.

Cela est devenu très clair lorsque nous avons commencé à développer le système d’énergie. L’électricité ne permet pas seulement de fournir de la lumière aux foyers ; elle permet l’activité économique. Les petites entreprises commencent à émerger — soudure, menuiserie, usinage, réfrigération, transformation alimentaire. Ensuite, vous commencez à voir de plus grandes opérations — usines, ateliers, prestataires de services. Chaque couche crée des emplois.

Nous avons commencé à mesurer cela au fil du temps, et la relation est assez cohérente. Pour chaque mégawatt d’électricité livré à l’économie locale, vous créez entre 800 et 1 000 emplois. Ce n’est pas théorique — nous l’avons suivi sur des années de fonctionnement.

Lorsque vous commencez à accroître cela, les chiffres deviennent significatifs. Le système que nous construisons a le potentiel de générer des dizaines de milliers d’emplois, et au cours des dernières années, nous avons déjà créé un nombre substantiel.

Ce qui est encore plus important, c’est qui occupe ces emplois. Lorsque nous avons audité la main-d’œuvre, nous avons constaté qu’une part significative — environ une sur dix — était des personnes qui avaient auparavant fait partie de groupes armés.

C’est un changement critique. Cela montre que lorsque des alternatives viables existent, les gens s’éloignent de la violence. Pas à cause de l’idéologie, mais parce que le coût d’opportunité change. Si vous pouvez gagner un revenu stable, soutenir votre famille et vivre sans risque constant, cela devient le choix rationnel.

La structure de ces emplois a également de l’importance. Ils ne sont pas des positions à court terme ou financées par l’extérieur. Ils sont liés à des systèmes économiques fonctionnels — production d’énergie, agriculture, transformation, logistique. Cela leur confère une durabilité.

En même temps, nous avons dû réfléchir soigneusement à la façon d’intégrer les gens dans ces systèmes. Il ne suffit pas de créer des emplois ; vous devez également construire la capacité de les occuper. C’est pourquoi la formation est une part centrale du modèle — des compétences techniques en ingénierie et maintenance aux rôles dans la fabrication et les services.

Dans certains cas, la transition est assez directe. Quelqu’un qui pourrait autrement être attiré par l’activité des milices entre plutôt dans un programme de formation, puis passe à l’emploi au sein de l’un de ces secteurs. Au fil du temps, cela crée un type de structure sociale différente — une où la participation économique remplace la dépendance aux groupes armés.

Il y a aussi un effet plus large au niveau communautaire. À mesure que l’emploi augmente, les économies locales se stabilisent. Cela réduit l’incitation à la délocalisation et facilite la vie des personnes sur place. Cela renforce également la légitimité des systèmes fournissant ces opportunités — que ce soit le parc, l’État ou le secteur privé émergent.

Aucune de cela n’est immédiate. Il faut du temps pour bâtir suffisamment d’activité économique afin de changer l’équilibre. Mais une fois que cela atteint une certaine échelle, les effets deviennent cumulés.

Le parc, en ce sens, n’est plus simplement une zone protégée. Il devient une partie d’un système économique plus large — un qui fournit une alternative aux structures qui soutiennent le conflit.

Et finalement, c’est à quoi ressemble la réinsertion dans ce contexte. Ce n’est pas un programme distinct. C’est le résultat de la construction d’une économie à laquelle les gens peuvent accéder au lieu d’adhérer à une milice.

Quelles modifications avez-vous apportées à la sécurité sur le terrain, et comment des systèmes tels que les bases opérationnelles avancées et la réponse rapide s’inscrivent-ils dans votre approche ?

La sécurité est fondamentale pour tout ce que nous essayons de faire. Sans elle, aucun des systèmes économiques ne tient. Les investissements ne viennent pas, les entreprises ne fonctionnent pas, et les gens retournent à des stratégies de survie qui renforcent souvent le conflit.

Ce que nous avons découvert tôt, c’est que l’approche conventionnelle de la sécurité dans ces zones ne fonctionnait pas. Les temps de réponse étaient trop longs — souvent six heures, parfois des jours. Au moment où une intervention arrivait, les dégâts avaient déjà été causés. Cela crée une situation où les communautés se sentent abandonnées, et une fois cette confiance perdue, il est très difficile de reconstruire.

Nous avons donc concentré nos efforts sur la réduction de ce temps de réponse de manière drastique. La première étape a été de créer un système où la communauté elle-même initie la réponse. Nous avons distribué des dizaines de milliers de simples « boutons de panique » connectés par un réseau radio longue portée. Lorsque quelqu’un appuie sur le bouton, cela va directement à une cellule de sécurité centrale. À partir de là, nous avons un protocole strict : reconnaître dans les minutes, déployer rapidement et atteindre le site dans environ vingt minutes.

À lui seul, cela change la dynamique. Lorsque les gens savent que de l’aide arrivera rapidement, l’environnement psychologique change. Cela crée un sentiment de protection qui était auparavant absent.

Mais la réponse rapide n’est qu’une partie du système. La seconde concerne la manière dont les forces sont positionnées et gérées sur le terrain. C’est là que les Bases Opérationnelles Avancées — les FOBs — interviennent.

Ce ne sont pas des installations militaires typiques. Elles sont conçues spécifiquement pour ce contexte. Physiquement, ce sont des complexes fortifiés — construits avec des murs renforcés capables de résister aux attaques, y compris par des armes lourdes. À l’intérieur, elles abritent les unités militaires dans un environnement contrôlé.

La raison de ce design est importante. Dans de nombreuses zones rurales, lorsque des soldats sont stationnés directement au sein des communautés, cela crée des tensions et conduit souvent à des abus ou à des exploitations. En les plaçant au sein de bases sécurisées et autosuffisantes, vous créez une séparation entre l’armée et la population civile. Les soldats sont protégés, mieux approvisionnés et plus disciplinés, et la communauté n’est pas soumise à leur présence quotidienne.

En même temps, la structure de commandement est différente. L’armée est présente, mais elle opère dans un cadre qui donne la priorité à la protection des civils. L’autorité des parcs nationaux, à travers les rangers, maintient la surveillance de ces bases, et le système est conçu pour que les interventions soient déclenchées par la communauté plutôt que d’être imposées de l’extérieur.

En termes pratiques, chaque FOB devient le point d’ancrage d’un système plus large. Elle fournit une couverture de sécurité pour une zone définie, soutient une réponse rapide et crée les conditions dans lesquelles l’activité économique peut avoir lieu.

L’exemple de Mutwanga illustre comment cela fonctionne. Avant la mise en place de ce système, la ville était constamment attaquée. En peu de temps, des dizaines de personnes ont été tuées, et une grande partie de la population a fui. La réponse de l’armée était lente et incohérente.

Nous avons travaillé avec la communauté, les leaders religieux, et les militaires pour établir une base et le système de réponse qui l’accompagne. La communauté a contribué par son travail à sa construction — des milliers de personnes se sont présentées, et la base a été construite en quelques jours.

Une fois opérationnelle, la différence a été immédiate. La combinaison de la capacité de réponse rapide et d’une présence permanente et sécurisée a changé les incitations pour les groupes armés. Les attaques sont devenues beaucoup plus difficiles à réaliser, et le niveau de violence a chuté fortement. Depuis l’établissement du système, il n’y a eu aucune nouvelle victime civile dans cette zone.

Mais la FOB n’est pas juste une structure défensive. C’est une partie d’un modèle plus large qui relie sécurité et économie. Autour de chaque base, nous développons de l’activité économique — agriculture, transformation, petites industries. L’idée est que la base crée une zone de stabilité, et à l’intérieur de cette zone, l’économie peut commencer à fonctionner.

Cela est parfois décrit comme une approche du « carrot and stick ». Le « stick » est la capacité de répondre rapidement et de dissuader la violence. Le « carrot » est le développement d’une alternative économique viable — emplois, revenus, infrastructures.

Les deux doivent fonctionner ensemble. Si vous fournissez uniquement la sécurité, vous n’abordez pas les moteurs sous-jacents du conflit. Si vous ne fournissez que des opportunités économiques sans sécurité, ces investissements sont capturés ou détruits.

Un autre aspect important est la durabilité. Ces bases sont conçues pour devenir financièrement autosuffisantes au fil du temps grâce à l’activité économique qu’elles soutiennent. C’est une distinction critique par rapport aux modèles de maintien de la paix traditionnels, qui dépendent d’un financement externe continu.

À grande échelle, le Corridor envisage un réseau de ces FOB — chacune associée à un pôle économique. Ensemble, elles forment un système distribué de sécurité et de développement à travers le paysage.

C’est un modèle inhabituel. Une organisation de conservation n’est généralement pas associée à la construction et à la gestion d’infrastructures de sécurité à ce niveau. Mais dans ce contexte, où les moteurs de conflit sont directement liés aux ressources naturelles, cela devient une extension nécessaire du mandat.

En fin de compte, l’objectif n’est pas de militariser la conservation. C’est de créer des conditions dans lesquelles à la fois les personnes et les écosystèmes peuvent exister sans menace constante.

Sans cette fondation, rien d’autre ne tient.

Pouvez-vous expliquer comment la production de cacao devient liée à un conflit, et ce que vous avez fait pour changer cette dynamique ?

Le cacao est un bon exemple de la manière dont l’économie est étroitement liée à la violence dans l’est du Congo. Cela semble être une marchandise agricole normale de l’extérieur, mais sur le terrain, c’est profondément impliqué dans le conflit.

Dans les zones contrôlées par l’ADF, l’ensemble du système est structuré autour de la coercition. Le schéma est très cohérent. Au début de la saison des récoltes — généralement autour d’août, puis à nouveau en février — il y a des pics de violence. Les milices attaquent les villages et les fermes. Des gens sont tués, ou ils fuient. L’objectif n’est pas aléatoire ; c’est de dégager les champs.

Une fois les agriculteurs partis, le cacao reste sur place. Les milices interviennent alors et utilisent du travail forcé pour récolter, fermenter et sécher les fèves. Ce processus prend plusieurs semaines. Après cela, le produit est transporté à travers la frontière, souvent vers l’Ouganda, où il entre dans la chaîne d’approvisionnement internationale sous une origine différente.

Ainsi, ce qui apparaît comme une marchandise d’exportation standard finance, en réalité, l’un des groupes armés les plus violents de la région.

Le défi est que la vulnérabilité est intégrée dans la structure de la chaîne de valeur. Le cacao nécessite du temps — les cabosses sont récoltées, puis fermentées et séchées sur plusieurs semaines. Pendant cette période, le produit reste sur la ferme, ce qui rend les agriculteurs cibles.

L’intervention que nous avons développée a été de supprimer cette vulnérabilité le plus rapidement possible. Au lieu que les agriculteurs stockent leur récolte, nos équipes sortent quotidiennement et achètent directement les cabosses. Le produit est ensuite transporté immédiatement vers des lieux sécurisés pour transformation.

Cela fait deux choses. D’abord, cela réduit l’exposition des agriculteurs, car ils ne détiennent plus une récolte précieuse sur leur terre. Ensuite, cela coupe l’accès du groupe armé au produit. S’il n’y a rien à saisir, l’incitation aux attaques diminue.

En même temps, nous avons construit des capacités de transformation localement. Plutôt que d’exporter du cacao brut, nous avons commencé à capter plus de la chaîne de valeur en le transformant en produits finis — du chocolat. Cela nécessitait un niveau d’expertise différent, alors nous avons fait appel à un chocolatier belge pour aider à établir des standards de production et former les équipes locales. L’idée n’est pas seulement de transformer les fèves, mais de produire un produit qui puisse concurrencer en qualité sur les marchés internationaux. Cela crée une valeur significativement plus élevée par unité de cacao et ancre cette valeur dans la région. Cela change aussi la nature de l’emploi. Au lieu de ne travailler qu’au niveau des cultures ou de la transformation basique, les gens participent à la production qualifiée — y compris les femmes provenant de communautés affectées par le conflit, comme les veuves des rangers tombés, qui sont formées comme chocolatières. En ce sens, l’usine devient plus qu’une installation industrielle ; elle fait partie de la reconstruction d’un système économique qui s’étend au-delà de l’extraction vers la production et l’artisanat.

L’échelle de cela est importante. À de faibles volumes, le système a un impact limité. Mais à mesure qu’il grandit, il commence à remodeler toute la chaîne de valeur. La production a augmenté rapidement, et l’objectif est d’atteindre un niveau où une part significative du cacao de la région est transformée par des canaux sécurisés et transparents.

C’est ce que nous entendons par combiner sécurité et économie. Vous créez une protection d’un côté — par le biais de bases opérationnelles avancées et de systèmes de réponse rapide — et de l’autre, vous construisez une économie alternative qui est plus attrayante et plus stable que celle contrôlée par des groupes armés.

C’est un approche « carotte et bâton », mais les deux éléments sont nécessaires. Sans sécurité, l’économie ne fonctionne pas. Sans économie, la sécurité ne tient pas.

Quel rôle la technologie et les systèmes financiers jouent-ils dans le succès de ce modèle à grande échelle ?

Pour nous, la technologie n’est pas une couche abstraite — c’est ce qui permet au système de fonctionner à grande échelle avec responsabilité. Un des plus grands défis dans un endroit comme l’est du Congo n’est pas le manque d’informations ; c’est le fossé entre information et action.

Nous avons essayé de combler cette lacune en construisant des systèmes qui traduisent ce qui se passe sur le terrain en réponse structurée. Par exemple, lorsqu’un ranger ou un capteur signale un incident, cela génère ce que nous appelons un « ticket ». Ce ticket reste ouvert et visible jusqu’à ce que le problème soit résolu. Il passe par la chaîne de responsabilité, et s’il n’est pas traité dans les délais prévus, la personne responsable est tenue pour compte. En fin de compte, tout repose sur cette personne — si le système échoue, je suis responsable.

Cela peut sembler basique, mais dans un paysage de cette ampleur — avec des centaines de rangers opérant à travers de vastes et éloignées zones — ce type de structure est essentiel. Elle crée une forme de gouvernance qui est traçable et exécutoire.

La connectivité est un autre élément critique. Sans elle, rien de tout cela ne fonctionne. Lorsque nous avons commencé à développer le Couloir Vert, nous avons insisté pour obtenir une couverture haut débit sur l’ensemble du paysage. Cela inclut la sécurisation de l’accès aux systèmes satellites. Ce n’est pas seulement une question de communication ; cela permet de gérer tout le cadre de gestion — suivre les patrouilles, coordonner les réponses, gérer les données et maintenir la supervision.

Nous avons également intégré ces systèmes dans une plateforme de gestion plus large — essentiellement un système de planification des ressources d’entreprise adapté à ce contexte. Cela nous permet de rassembler des données opérationnelles, des flux financiers, de la logistique, et des systèmes de production dans un cadre unique. À partir de là, nous avons commencé à développer des outils pour la traçabilité, en particulier dans des secteurs comme le cacao et l’huile de palme.

En utilisant des données satellites et des cartographies, nous pouvons déterminer si une parcelle spécifique de terre était boisée par le passé. Cela devient de plus en plus important pour la conformité aux régulations internationales, comme les règles européennes sur la déforestation. Cela signifie que les produits circulant dans le système peuvent être vérifiés de manière conforme aux normes externes.

Ce qui est frappant, c’est combien la capacité locale se développe rapidement autour de ces outils. Nous avons formé des équipes de jeunes techniciens congolais qui apprennent à un rythme extraordinaire. Des compétences qui prendraient normalement des années à acquérir se développent en beaucoup moins de temps. Nous avons mis en place des espaces de travail où ils combinent travail technique pratique avec apprentissage continu, construisant efficacement une base technologique locale de façon éclairée.

Un développement connexe a été l’utilisation de l’IA comme outil de formation. Une des contraintes auxquelles nous faisons face est le temps qu’il faut pour développer une capacité technique — qu’il s’agisse de mécaniciens, d’électriciens ou d’autres métiers qualifiés essentiels pour maintenir l’infrastructure en état de marche. Traditionnellement, ce type de formation prend des années. Ce que nous avons commencé à expérimenter, c’est d’utiliser l’IA pour générer des matériaux de formation structurés qui peuvent accélérer ce processus. Par exemple, nous pouvons produire un manuel pratique sur comment devenir mécanicien, adapté aux équipements spécifiques et aux conditions ici, et le rendre accessible aux techniciens locaux. Cela ne remplace pas l’expérience pratique, mais cela réduit considérablement la courbe d’apprentissage. Dans un contexte où nous essayons de construire rapidement des systèmes entiers — énergie, transport, industrie — ce type d’accélération est extrêmement précieux.

Cela est important car l’objectif n’est pas d’importer indéfiniment une expertise. Le système doit être possédé et opéré localement. Sinon, il ne peut pas s’adapter, il ne dure pas.

La finance, dans tout cela, est profondément intégrée à l’infrastructure. Le système de compteurs intelligents en est un exemple, mais plus largement, l’idée est de réduire la friction qui empêche généralement le capital d’atteindre ces environnements. Les systèmes financiers traditionnels ne sont pas conçus pour des économies de petite échelle, distribuées dans des contextes à haut risque.

En intégrant les services financiers dans les systèmes opérationnels — que ce soit par l’énergie, la production ou la logistique — vous créez des mécanismes qui sont plus efficaces et plus alignés avec la façon dont l’économie fonctionne réellement. Le coût de gestion des transactions diminue, le risque devient plus mesurable et l’accès s’élargit.

Il y a aussi un changement d’état d’esprit plus large. Nous avons délibérément évolué pour ne plus dépendre uniquement des subventions, en nous tournant vers des modèles qui intègrent des revenus, des dettes et des investissements. Ce n’est pas toujours confortable, en particulier dans un environnement de conflit où les primes de risque sont élevées, mais c’est nécessaire. Si le système dépend entièrement du financement externe, il reste fragile.

Au contraire, si vous pouvez construire quelque chose qui génère ses propres revenus — que ce soit à travers l’énergie, l’agriculture ou la transformation — alors il peut se maintenir et croître. Le rôle de la technologie et de la finance est de permettre cela à grande échelle, tout en maintenant la transparence et la responsabilité.

En fin de compte, ces systèmes ne sont pas séparés de l’objectif plus large. Ils font partie du même effort — construire une économie qui est fonctionnelle, résiliente, et capable de concurrencer les structures qui alimentent actuellement le conflit.

Quelle est la vision derrière le Couloir Vert, et pourquoi est-elle si centrale à ce que vous essayez d’accomplir ?

L’idée du Couloir Vert est née directement de ce que nous faisions à Virunga. Nous avons vu que si vous pouviez construire un modèle économique autour d’une zone protégée — un qui crée des emplois, fournit de l’énergie et stabilise les communautés — alors la conservation devient viable. La question était de savoir si cela pouvait être étendu à l’échelle nationale.

Le président nous a demandé de penser à cela à un niveau national. Cela a conduit à la loi adoptée au début de 2025 établissant ce que nous appelons le Couloir du Fleuve Congo, ou Couloir Vert. Ce n’est pas une zone protégée traditionnelle. C’est une forêt réservée qui inclut des villes, des villages et des paysages agricoles. L’objectif n’est pas seulement de protéger la nature ; c’est de construire une économie qui rend la protection possible.

Au cœur, le Corridor vise à relier deux réalités qui existent actuellement en isolation. Dans l’est du pays, vous avez des terres extraordinairement fertiles et la capacité de produire de la nourriture. À Kinshasa, qui est l’une des plus grandes villes d’Afrique, vous avez une demande énorme — mais la ville dépend fortement des importations du Brésil, d’Europe et d’ailleurs.

Kinshasa est essentiellement sous une pression constante. Elle n’est qu’à une pénurie alimentaire d’une crise majeure. Si les chaînes d’approvisionnement sont perturbées, les conséquences seront immédiates et graves. Cette vulnérabilité n’est pas largement comprise, mais elle est centrale à l’urgence de ce que nous essayons de faire.

Si vous connectez ces deux éléments — la production à l’est et la demande à Kinshasa — vous créez un système économique interne. Ce système génère de la stabilité car il crée une interdépendance. Les régions qui étaient auparavant déconnectées commencent à compter les unes sur les autres. C’est l’une des fondations de la paix.

Mais il y a aussi une urgence environnementale plus large. Le Bassin du Congo est la seule forêt tropicale au monde qui est encore un puits de carbone net. Elle absorbe plus de carbone qu’elle n’en émet. En même temps, les pressions qui ont déjà transformé d’autres régions tropicales commencent à émerger ici — routes, villes, corridors d’infrastructures.

La fragmentation est la réelle menace. Ce n’est pas seulement le défrichage de la forêt ; c’est le fractionnement des écosystèmes en morceaux de plus en plus petits. Une fois que ce processus s’accélère, il devient très difficile à inverser.

Ce que nous voyons maintenant est une course entre deux systèmes. D’un côté, vous avez des infrastructures développées grâce à des investissements externes — routes, chemins de fer et corridors de commerce liés aux chaînes d’approvisionnement mondiales. Celles-ci sont nécessaires au développement, mais elles ouvrent également la forêt à une exploitation rapide. D’un autre côté, vous avez la possibilité de bâtir une économie enracinée localement, qui utilise la forêt sans la détruire.

Le Corridor est une tentative de façonner ce résultat. Il est conçu comme un réseau de pôles économiques distribués à travers le paysage. Chaque pôle combine plusieurs éléments : infrastructure énergétique, transformation agricole, logistique et sécurité. L’idée n’est pas de tenter de développer tout à la fois, mais de construire des nœuds — des endroits où l’activité économique peut s’établir — et ensuite les relier au fil du temps.

L’énergie est le point de départ. Sans énergie, rien ne fonctionne. La première étape consiste à développer des systèmes d’énergie



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